早年间跑业务的时候，曾遇到过一个团队。四十多个工人挤在一个老式的园区楼房里面，空调一到夏天就漏水，到了冬天又不暖和。老板叫周先生，是做工业配件代理的。当年上游厂家减少返利，下游客户拖延付款时间，账面上只剩下三个月的周转资金。会议室的白板上面有一张A4纸，上面的手写了一行字：“本月份回款的目标是217万元。”

没有人提到加班费的事情。周老板每天都早上六点半来，先把茶台上的水烧开。谁早来谁先泡。七点四十分的时候所有人都到齐了，然后站在一起开了五分种的碰头会。不念数据、不说套话。每个人都要说出自己认为必须要做的某件事情。报完了就散会。

激励从来都不是靠喊口号来实现的，而是要让每一个人都能看到自己所做的事情以及它的结果之间存在着一条直线的距离。

业务员小吴接了一个汽车配件公司的订单，但是对方采购人员更换了两次，合同被卡在了法务部门。周老板只问了一句话：“需要我去打哪一个电话。”并不是在问“是否需要我的帮助”。是明确到动作。打电话之后，对方法务部第二天就给回了修改意见。小吴在周报中写道：老板打个电话就可以节省我十天的时间。

行政岗位上的刘姐负责管理仓库以及出货工作。有一次物流发货错误了地址，客户的生产线就停了下来。刘姐自己付钱叫了一辆货拉拉，带了两箱配件坐在后面跑了二百公里。回来报销单上附了一张小纸条：运费1380元，请批示。周老板签字之后，在边上又加了一行：周六、日补休两天，不算作年假。

这件事被传开，并不是因为她的垫资行为。而是因为她没有事先请示就进行了操作。知道请示来请示去，客户的那边就只能停机了。

真正的授权并不是写在规章制度中的，而是在关键时候有人敢于先行动后报告。

两个月之后回款达到标准。上游厂家提供的账期优惠比正常情况多了半个月的时间。周老板让财务过来，把多出的一些利息转换成超市卡发放给员工。每人300元。财务部询问是否要召开会议并发放款项。他说不需要，把工资袋装上就行了。

有一个新的实习生拿到了卡片之后就向旁边的同事问道：“为什么公司会忽然间发放福利呢？”旁边的同事说：上个月你做的那个库存表，刘姐少跑三次仓库，节省下来的时间可以多发十单货物。

如果激励出现延迟的话，那么它的效果就会降低70%左右。即时反馈要比金额大小更重要。

年底的时候，客户的年会上，周老板叫刘姐去。刘姐说我不适合这个岗位。周老板说道：“你见过哪家客户只会相信业务员而不会相信发货吗？”去之后客户的采购总监专门敬了一杯酒，并且说你们的发货速度，在我们所有的供应商中排名第二。

第二年的春天到来的时候，上游的厂家来找我们谈关于区域代理的事情。对方副总向周老板询问：你们团队的离职率是多少？周老板说：去年走了两个人，一个是回老家考公务员了，另一个是老婆生孩子去了分公司。副总说你们行业的平均流动率为35%，怎么把这数字降下来。

周老板指了指茶台，并且说道：“我的茶并不好，但是水一直都很烫。”

人的留下原因一般与宏大的理想没有关系，而只与自己每天所踩在的地面上有关。

销售组组长阿郑曾经被同行挖走。对方开出底薪翻倍的条件，但是他想了一天也没有离开。因为那边的工作台位于三十三层，窗户被封闭无法开启。他喜欢在楼梯间边抽烟边思考客户的解决方案。周老板得知此事之后，在楼梯口摆放了一张椅子，并且把烟缸换成了大一点的。

一年之后公司搬迁到新的办公地点，而周老板则选择在二楼办公。阳台可以出去。

激励的准确程度就是看到每个人的差别。并不是把所有的人都用同样的糖来喂养，而是要让每一个人去品尝到自己想要的味道。

有一次季度复盘的时候，财务人员告诉我说我们的人均成本要比竞争对手低14%。周老板把报表放在一旁说：“你算过刘姐那次货物拉拉节省了多少客户的罚款吗？”财务算了一下，大约是十七万元。周老板说：“下一次要把这样的数字也记下来。”

后来财务做了非标准激励台账。记录类似于货拉拉事件、紧急调货、周末响应等行为所带来的真实业务效益。不考核，只存档。

新的HR问道是否可以写入员工手册作为案例。周老板说：不要写了，写进去就会有味道了。以后如果有人这样做的话，就会觉得自己的行为是按照规定来做的。

如果把激励变成一种制度的话，那么它就有可能产生出一些表演性的行为来。好的东西要让它自然而然地产生出来。

团队有一个不成文的规定。把一个难缠的客户给解决了之后，回来不用写工作报告了。把正字画到白板左边的小格子里去。月底正字最多的那个人是周老板，请他吃饭。不是叫庆功宴，而是楼下饺子馆，点上两份凉菜，在九点钟的时候就可以散摊了。

有一次正字最多的库房里来了个新同事。他的工作非常简单，就是按照客户的生产线把常用的配件重新分区域，并且出库的时间缩短了一半。吃饭的时候他说：“我在物流公司工作过，在那里就是这么划分的。”周老板说：“你曾在物流公司工作过，但是只有在这里才能说出。”

激励就是创造出一种能够让想法自然浮现于水面之上、产生张力的状态。

白板上的A4纸之后又被谁拿走了。改为每星期更新一次回款情况。用手指来书写数字，把原来的数字擦掉之后再写一个新的数字。没有人要求查看手机中数据看板的内容。

有一次代理商大会的时候，有人就问起了周总的一些管理心得。他说：要让刘姐敢于使用货拉拉，要让小吴明白应该找谁，要让阿郑在楼梯间可以思考问题。对方认为他是在开玩笑了。

他并不是在开玩笑了。

所有的长久性的团队激励都是由一个简单的前提引起的：成员认为自己的行为是有效的，并且有效的行为也会被看到。

搬家的时候把旧房子整理好，刘姐在白板后面发现了第一张A4纸。217万这个数字已经褪去了颜色。她把照片发到群里，但是群里面没有人回答。

过了一会儿，周老板就回了一条信息：“明天的新办公室里，茶台会在早上7点开始烧水。”