这句话拆开看、知己、知彼、百战百胜、三块主旨、大多数人挂在嘴边，真往下挖一层，未必说得清楚。

先说知己、什么叫知己、不是照镜子觉得自己挺好，也不是写年终总结列一堆优点缺点、那个太浅、真正的知己，是知道自己的条件 边界在哪里、条件 包括钱、时间、体力、人脉、技术、信息渠道、边界的意思，是清楚这些条件 用到什么程度会断档，会崩盘、体力上连续熬三天大夜第四天反应速度掉多少，心里有数、资金上账面数字与能动的现金是两码事，应付款与应收款之间差着几个月，这个时间差撑不撑得住，这叫知己、人脉上哪些人能帮你解决事，哪些人只能喝酒，分得清、技术层面，不是会什么，而是什么条件下 你的技术会失效、压力一大手就抖，现场一吵脑子就乱，这些才是知己的核心主旨。

知己的第二层是知道自己的决策模式、人在做决定的时候有一套固定的习性路径、有人偏保守，有人偏激进，有人喜欢拖到最终一刻靠直觉，有人必须把数据凑齐了才敢动、这套模式在什么类型的局面下能发挥正常水平，在什么局面下容易走形，得摸透、比如说，一个人平时算账很细，但情绪一上头就开始大方，这时候做的预算决策就不靠谱、知道这个规律，下次情绪波动的时候主动把决策往后推二十四小时，这就叫用知己来指导行动、许多人栽跟头不是不知道外面有坑，是不知道自己会在什么条件下 主动往坑里跳。

再说知彼、彼不单指对手、市场是彼，用户是彼，天气是彼，政策风向是彼，合作伙伴内部的管理混乱程度也是彼、知彼不是搞一份调查报告，也不是听谁说了什么、知彼是搞清楚对方真实的约束条件与驱动机制、约束条件比嘴上说的目标重要一百倍、一家公司喊的口号是成为行业第一，它的约束条件是现金流只能撑六个月、那它接下来所有的动作都会围绕现金流展开，而不是围绕口号展开、看清这个约束条件，就看清了它下一步棋会落在哪里。

驱动机制也相同、一个人做事的动机是什么，一个组织内部实际考核什么指标、嘴上说的价值观往往不作数，真正驱动行为的是考核指标与奖惩制度、销售部门考核回款额，那他们就会拼命压货给经销商，不管终端动不动销、研发部门考核专利数量，那他们就会把一个小改动拆成三个专利去申报、知道对方实际被什么驱动，就能预判对方在岔路口会怎么选、这叫知彼。

知彼还包括知道对方对你的认知、对方怎么看你，他们认为你手里有什么牌，他们认为你的底线在哪里、这个认知与真实情况之间的差距，就是你可以操作的空间、对方高估你了，你就有威慑红利、对方低估你了，你就有突袭机遇、对方误判了你的意图，你就能把他们引到错误的方向上去、战场上许多胜利不是硬碰硬打出来的，是利用对方认知偏差诱导出来的。

百战百胜不是打一百次赢一百次、那个是字面理解，太理想化、实际意思更接近每一次交手都处于不败之地、什么叫不败之地、不是必赢，是输了也不会伤筋动骨，赢了就能扩大优点 、能做到这一点，前提就是前面那两条：知己与知彼都做到了位、知道自己扛得住什么级别的冲突，知道对方承受不住什么级别的压力、那就把冲突控制在自己扛得住、对方扛不住的级别上、时间一长，对方自己就垮了。

不败的另一个关键在于选择战场的技能 、不是人家在哪里叫阵你就得去哪里、知己知彼之后，能判断出在哪个时间点、哪种地形、用哪种方式交手对你最有利、对方着急，你就拖、对方想拖，你就逼他们快速决策、对方依赖规模，你就把战场拆散打小仗、对方依赖灵活性，你就用规则与流程把他们框住、这些都不是凭空想出来的，是对双方优劣势做了换算之后得出的行动方案、换算得越细，方案就越具体。

信息工作做到位，决策质量就上来了、许多人做决策拍脑袋，不是胆子大，是信息太少、信息不够的时候脑子会自动用想象填充空白，想象出来的东西往往与现实偏差巨大、知己知彼就是把那些空白填上真实主旨、填得越满，决策时的不确定性越低、不确定性低了，胜率自然就上去了、打仗也好，做生意也好，过生活也好，吃亏多数吃在不知道上、不知道自己的极限，不知道对方的底牌，不知道环境的变量什么时候会变。

有一层容易被忽略、信息是会过期的、上周摸清的对方库存情况，这周可能已经变了、上个月测试出来的自己团队抗压极限，这个月加了几个人可能就不同了、知己知彼不是一次性工作，是一个持续更新的状态、保持信息的新鲜度，保持对变化的敏感、对方换了一个管事的，驱动机制可能就跟着换了、自己账上多进来一笔钱，条件 边界就往外挪了一寸、这些变化捕捉不到，之前做的功课就白费。

说到底，这四个字说的是一种很朴素的方法论、把功夫下在认识情况上而不是下在幻想结果上、情况摸透了，结果自己会来、情况摸不透，光喊口号没有用、花多少精力收集信息、核实信息、更新信息，直接决定每一次出招的时候手里有没有底、手里有底，心里就不慌、心里不慌，出手就不容易变形、不出变形，赢面就大、一环扣一环，根源在信息，在认识，在老老实实把两边的情况都弄明白。